Nestes últimos meses, buscando informações
para a finalização de um livro voltado à gestão das
prestadoras de serviços de limpeza, constatamos nas pesquisas realizadas
o fato a seguir relatado.
As empresas consideradas de alto desempenho se diferenciam das demais pela importância
creditada ao desenvolvimento das habilidades para trabalhar em equipe e solucionar
problemas, além da grande participação dos colaboradores
nas decisões sobre as operações.
Concluímos que somente 12% em média dos colaboradores líderes
destas empresas detêm realmente o conceito de alta performance, sendo os
demais coordenados ou gerenciados por estes, meros “seguidores” de
seu desempenho.
As empresas que foram objeto dessas observações estão entre
as de pequeno e grande porte, de alta ou baixa tecnologia e, independente do segmento
de clientes que atendam, mantém níveis de crescimento e lucratividade
excelentes, possuindo inclusive certas similaridades administrativas e operacionais,
fortalecedoras do alto desempenho com o aprimoramento constante dos métodos
de gestão.
Ponderando esta avaliação, concluímos que a capacitação
para o mercado torna imperativo o processo da elevação do desempenho
e, infelizmente no Brasil, notadamente em nosso segmento, a preocupação
(mínima) é somente em aumentar a competência, em detrimento
de outros países, onde a metodologia da alta performance é parte
integrante e sistemática do contexto empresarial.
A caracterização de alta performance é a definida claramente
pelas expectativas e por um sistema claro de diálogo, onde todos os colaboradores
possuem conhecimento pleno do que se espera deles e como são avaliados,
com feedback constante sobre o desempenho de suas atividades. Todavia, esses métodos,
expectativas, controle, medição e feedback são maleáveis
e esquematizados para adequação às mutações
de táticas ou estratégias, bem como às competências
dos colaboradores que os implementam.
O caminho é o da constante verificação do seu “benchmarking”
(processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como
outra realiza uma função específica, a fim de melhorar como
realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação
do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e
as cargas usadas são chamadas de benchmark).
Porém, o conceito mais importante é a imersão profunda, ampla
e geral no treinamento e desenvolvimento em liderança, negociação,
operação, trabalho em equipe, administração de conflitos,
solução de problemas, estratégias e inovações
em serviços e processos.
Entendemos como sincronia quando estamos no contexto de uma empresa de alta-performance,
considerando o ambiente como privilegiado e especial. Os semblantes e atmosferas
(clima) denotam o espírito de força-tarefa, com uma combinação
de predicados que fazem da empresa um lugar cheio de emoções e desafios,
onde somente os guerreiros têm espaço.
O gestor líder de alta performance acaba se tornando inclusive responsável
pelo clima da organização, pois assume uma liderança inerente
à sua conduta. O grupo não funcionará, e não terá
sucesso, se os seus membros se sentirem ameaçados, desconfortáveis
ou atormentados. Não há espaço no local de trabalho, ou em
qualquer outro lugar, para a intolerância.
Os líderes têm de falar com seu pessoal frequentemente sobre equidade
de chances, integridade, e até sobre assuntos variados. Evidente que não
podem supor que todos seguirão as regras; portanto, é preciso que
sejam lembrados regularmente, e isto é importantíssimo, ao invés
de considerar que os valores já são conhecidos, líderes de
alta performance precisam instilá-los em seu pessoal.
Esses líderes gestores devem considerar o pessoal para responsabilidades
crescentes, baseados em sua capacidade, em vez de em sua personalidade. Isto é
um ato pouco natural, porque geralmente gostamos de trabalhar com pessoas que
se pareçam conosco, por ser mais confortável e cômodo. Entretanto,
na alta performance, os líderes têm de ampliar seu escopo para incluir
outras vozes e idéias. O fato de que as pessoas sejam diferentes não
significa que não sejam boas, e ao invés de levar a efeito um confronto
de personalidades, os bons líderes devem graduar seu pessoal conforme sua
capacidade e potencial.
Quando as pessoas não produzem o acreditado, o líder precisa tomar
a difícil decisão de removê-las. Esta é uma das coisas
mais desagradáveis a ser executada, pois se trata de acontecimento emocional
que estraga vidas e fere sentimentos. Mas os líderes para serem de alta
performance, precisam ter a coragem de tomar essas decisões difíceis.
Também é importante dedicar-se à correta e perfeita admissão
de pessoas, e fazer isto direito significa que muito do restante funcionará.
Percebam que muitos problemas das empresas (65%) estão nas contratações
equivocadas, e a falta de atitude referente a correções sobre este
problema é um agravante. Os líderes de alta performance estimulam
o êxito em suas organizações estabelecendo padrões
elevados, e, fazendo isto, os líderes extraem das pessoas uma produtividade
que elas jamais imaginavam ter. Portanto, precisam garantir que tenham pessoal
de qualidade, sem esperar que todos os membros do grupo alcancem seu padrão
pessoal.
Os líderes, porém, ainda assim devem estabelecer padrões
elevados, pois quando se satisfazem com o “satisfatório” descobrirão
que a mesma coisa acontece com o grupo. Empresas que buscam sucesso firmado em
realidades de “força-tarefa sustentada” podem se beneficiar
destas experiências, e se analisarem de maneira profunda sua cultura, suas
práticas de gestão de pessoas e seus sistemas gerenciais poderão
caminhar com sustentabilidade, em busca do título de empresas de alta-performance.
Enfim, uma empresa só é excelente se os colaboradores também
forem, e a incompetência de uma parte acaba com a competência do todo.
Osmar Viviani
www.consulimp.net
http://consulimp.blog.terra.com.br.
